什么是领导决策(什么是领导决策者)

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如何理解领导的决策。

自1984年中国工商银行成立至今,它的领导与管理理念可以说发生了质的变化。在体制上看,从事业制过渡到现在的企业制;从经营方针上看,从国家拨款、下达指令性计划,到现在的自负盈亏、以盈利为主要目标的现代商业银行经营体制;从领导与管理上看,也从领导与管理不分、只重领导而不重管理的管理方式,正在逐步转变为领导者重管理、管理中又包含着领导过程的现代商业银行的、以人为本的管理模式。

一、领导与管理的概念、特征和职能。

所谓领导(leadership),就是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标的过程。它具有权威性、综合性、战略性、全局性和服务性等特征。管理(management)是指管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。其职能包括:计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制和协调等。

二、领导与管理的区别于联系。

1、领导是从战略的角度对系统的方向、目标,方针等重大问题进行谋划和决策;而管理则是在这类战略性的全局问题明确之后,不断地进行计划、组织、协调、控制等的贯穿执行过程。2、从时间上看,领导活动注重的是全面的、长期的目标或方向;而管理则注重微观的、短期的成绩或效果。3、从专业或行业上看,领导更注重其整体性、联合性;管理过程则更注重专业化,要求被管理的对象适合担任某项工作。这点在大型或超大型的企业体现得尤为明显。4、领导能带来实用的、战略性的变革;而管理则是为了维持这种变革所作的努力。美国著名管理学家哈德罗·孔茨在他与海因茨·维里克所著的《管理学》中指出:“管理工作要比领导工作广泛得多”,“领导是管理的一个重要方面”,“有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一”。

从历史上来看,领导与管理并没有太大的区别,有些管理学大师认为,在某些时候管理就是领导。我认为,从现代管理学和领导学的观点来看,管理与领导的联系无非有以下几点:1、管理过程包含着领导。即,领导是从管理中分化出来的。2、 在领导活动和管理活动中有较强的兼容性和互补性。强调过分管理而领导无方,势必会造成重微观轻宏观、重短期行为忽视战略规划、过分注重专业化而轻视集体和整体的效应;领导有利而管理不足,则会导致强调长远规划不注意短期的计划和利益、太过注重群体文化而不注意细微的专业分工和规则等。

三、工商银行内部管理的现状与问题

一个达到一定规模的现代化企业的核心管理班子中,大都具备两种不同素质的人才:一种是领导型人才

,他们有过人的眼光,决断的魄力,冒险的精神勇气和独特人格的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节,也缺少相应的专业能力。这种人比较适合做董事长(Chairman)、总裁(President)的位子;另一种是管理型人才

,他们的组织,沟通,实施,综合和专业能力都极强,是执行计划的最佳人选。他们的问题是缺乏感召力, 也没有敏锐的洞察力和超前的开拓能力以及敢于冒险的牺牲精神。这种人应当位于项目经理、研发经理、销售经理等等。从工商银行来看,前者应为总行行长,而后者则可做总行各个部门经理或支行行长等职位。其实,大多数能够胜任一个像样的公司的主要管理职位的人都不可能是纯粹的领导型或者管理型人才

工商银行虽然刚刚走过了 20年的路程,但它领导与管理的模式与方法却发生了很大的变化。仅从名称上就能看出,从开始的非常概念化的、抽象化的叫法,变为现在的明晰的、具有现代感的称呼。例如,原货币管理科(简称货管科,行使现金和工资基金的计划和管理的职能)现在改为市场开发部,其职能也从单纯的货币管理扩展为以市场营销和推广金融产品为主的职能(包括:信用卡、网上银行、代收代付等中间业务的金融产品)。这就要求领导者在其领导过程中,较快的更新观念和知识,以便在较短的时间内适应时代对他们的要求。工商银行对员工的管理已经从从前的行政命令、教育、惩罚变为现在的沟通、说服、奖励等方式,互相配合的工作环境影响着他们的行为,员工由此形成相互尊重的关系,从形式上看领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说:“没有别的,努力工作和认真就是领导。”主管人员和员工之间的界限也不那么明显了。员工生活在新制度和新形势下会发生变化,他们不再不加思考地机械执行命令,晚上下班后把所有问题都留在工作岗位,而开始思考和承担广泛的工作职责。现在,实现工作目标的压力不仅仅在领导和管理者身上,更直接的是落在团队成员身上。工商银行现在80%以上的员工都是30岁左右的年轻人,他们上进心强、接受新知识快、适应环境快,而且学历都较高。员工们在掌握了新技能,引进了新观念、淘汰了旧的设备后,仍在继续在职学习。他们承担了目前管理人员承担的一部分职责,也经历了管理工作所经受的一些压力。

,预先搜集数据和测定反馈,做到不打无把握之仗;第三,对每个人的绩效做出评估,随时纠正错误的做法;第四,为取得优异成绩,积极寻求组织资源和各种帮助及指导,因为它们是达成目标的必要要素;第五,主动帮助其他岗位的人改善工作,从而提高整个组织的绩效。

解决员工在工作时间做与工作无关的事和用单位设备做与工作无关的事,一直是管理中的难题之一。我认为形成这种现象的原因无非有两个:其一是工作量不饱满,没有太多的工作可做;其二是责任心不强,这种人认为工作干的好与干的坏没有区别,奖惩机制不健全。而且这种问题在电脑和网络设备被广泛采用后尤为突出,这一方面是因为电脑和网络设备几乎成为工作手段的必须,不可能限制使用。但是对于现代企业来说,不给员工配备专用电脑是不可能的,因为计算机现在已成为大部分员工必不可少的办公用具。另一方面,电脑和网络技术的发展,使得上班时间干点私事具有更大的隐蔽性,可做的事也范围更广,更难以控制。再一方面,有些银行的外勤人员工作时则可以公私兼顾。

通过上面的分析可以看出,解决这个问题的根本方法,要从两个方面入手,一是解决工作安排的问题,二是解决奖惩机制的问题。

所以我认为解决问题的上策有如下几个步骤:第一步是要激励员工的个人斗志,帮助他们确立自己远大的理想,加深他们对本单位整体战略的理解,让他们相信单位是有前途的,而个人在单位的发展过程中自己也能得到很好的提高,以此来激发他们的工作热情;让他们认识到单位效益的提高与他们的努力工作十分不开的。这个步骤做的好,会使其他很多的管理方法都事半功倍。

第二步要从两个方面提高部门管理者的水平,一是在工作安排上的水平,确保工作的安排从工作量上做到基本饱满,一般来说分派给一个人的工作应该能够占用他70-80%的时间,这个比例既不会使他太累,又可以保证在有临时性突发事件的时候,他能够爆发出另外20-30%的潜能来应付。二是部门管理者要有敏锐的观察,一旦有员工的工作量不够饱满,应该能立即察觉到,并采取相应的措施,安排新的工作,如果实在没什么可安排,那可能是本部门的人员太多了,需要考虑把具体情况上报人力资源部,以及时解决人力资源过剩的问题。

第三步是要完善相关的奖惩和激励机制。这里指的是对员工工作业绩的奖惩机制,不是针对其干私活的惩罚手段。如果本单位对工作做的好坏有明确的奖惩条例和工作纪律,而且能很好地贯彻执行 ,那么干私活的人就会因为他本身工作没做好而受到惩罚、付出代价。例如,一但发现有员工做与工作无关的事,一次警告,二次罚款,三次辞退等。

需要强调的是,良好管理一定是很多科学方法的综合体,是一系列管理手段综合作用的结果。任何单一的管理方法,如果不是与其他手段相辅相成,则都不可能长久彻底的发挥作用。上述的方法如能灵活应用,可以比较圆满的解决问题。

有些企业管理者没有认真分析这些深层原因,为了解决干私活问题,采用了一些技术手段,比如通过软件控制对电脑的使用,或者通过网络技术,限制员工上网、禁止下载文件,或者利用监控手段监视员工工作等。以此来解决干私事的问题,是治标不治本的方法,只会引起员工更大的逆反心里,并可能导致员工挖空心思想对策。而且,更危险的是,不仅没能有效惩罚有过错的人,还有可能伤害大批善良无辜的员工,使那些勤奋工作的员工受到不公正的待遇。

另外,百分之百地禁止员工在上班时间做与工作无关的事是不可能的,也没有必要,而且也显得太没人情味。一个人每天80%以上时间是在工作,再不影响工作的前提下偶尔干点私事,是没必要必深究的。有些办公用设备,如计算机、传真、复印机等,员工偶尔私用一下,也不应该大惊小怪。在小事上给与员工方便,有时会起到意想不到的管理效果。

四、对工商银行今后管理思想的建议

1、利用现代化的人力资源管理理念来管理员工,领导企业。二十一世纪的金融员工,已经不是普通的、机械的劳动者。 他们大都具有较高的学历,高智商、高情商者大有人在,这些人是银行的宝贵财富。作为管理者应该想到,应当是怎样激励他们做出更大的贡献,怎样激发他们最大的潜能,而不是事事限制;而作为领导者,应该想到我们行怎样在竞争激烈的金融市场中立于不败之地。新世纪的管理哲学是,人人都是自己的老板。也就是说,任务派到人头,自己管自己。出成绩者,有奖、提职,无成绩的,有罚、降职。管理者只要把好这一关,无需费心地事必躬亲实行监督。这样,管理的效率提高了,员工的效率也提高了。所以说,对现代的、高智商的员工来说,越是给他大的工作自由,他的工作积极性越高,工作效率和质量也就越高。

2、提高管理者和领导者的综合管理素质。工商银行现在的领导者及管理者的水平和学历与工行成立之初已有很大提高,无论从管理方法与管理理念都有了较大的变化。但是,还有相当一部分基层行的领导者,还在沿用老一套的管理模式,对员工动辄斥责、罚款、下岗,独断专行;搞形式主义,擅自经常占用员工的休息时间搞所谓的学习、考试,搞得员工人心惶惶,无法安心工作。我认为管理工作与我国中医理论相似,讲究对症下药、辩证医治。虽然工行的业务类型、管理构架、企业文化背景大致相同,但是员工素质和道德水平却各不相同,对员工的业绩考核方法也不能等同,甚至差别甚大。对“为提高工作效率、防止员工在工作时利用电脑等办公用具做与工作无关的事情,尝试利用监控手段监视员工工作行为"要做综合细致的评价,不能一概而论。现在的领导群体,要经常与员工沟通,了解他们在想些什么、需要什么,鼓励他们为企业的成长献计献策。

3、管理者要帮助员工建立起对工作的自觉性和积极性。我们都知道,监控会带来隔阂、敌视和对立情绪,负面的东西不少。但是对于金融企业来讲还必须采取监控手段。这是因为:第一,管理的实施不能100%建立在人的自觉性上面。有时,对某些岗位,某类员工的放纵是对企业的不负责任和对其他同事的不公平。第二,监控不仅仅是对员工的监控,更重要的是对业务与防止案件发生的监控。例如,现金收付岗位,整个岗位作业的全过程,都必须采用监视探头摄录全过程并保留很长的一段时间,因为银行现金收付的绝对正确有些时候是不能建立在员工自觉的基础之上的。同时,监控也是员工对客户服务态度的监督。因此,在银行监控是合理和必须的。但是,银行的管理者只要通过种种途径调动员工工作的积极性和自觉性,那么员工也就不必担心整天对着他的监控会影响到他的工作态度和热情了。

收入增加,效益上升是领导者在任期内的奋斗目标。所有领导者与管理者的经营目标都是一样的,但是所使用的方法是不同的。作为领导者对待手下员工应该就像对待花园中的花草树木,用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌它们,适时移植以保证最佳的搭配,必要时还细心除去园内的杂草以利于它们的成长。山姆·沃尔顿--沃尔马百货商店的主席和CEO,曾不停地走访下属各店铺,并与数百名员工进行了交谈。他倾听他们的困难、赞扬他们取得的成绩,并且向他们提出自己的建议,正是这位CEO营造了公司内部的凝聚力,而这种凝聚力演变成了一个企业的传奇。我们现在的领导,虽然也在学习世界上先进的管理经验和方法,但是由于条件和环境(人文环境)所限,他们还无法做到山姆·沃尔顿所做的那种程度。

如何调动员工的积极性,如何使他领导的团队具有一种团结向上的、不怕任何困难的一种精神,是一个成功的领导者经常思考的一个重要课题。在新的管理方式和新的环境下,互相配合影响着员工的行为,领导变得不那么重要了。如彼得·德鲁克所说:“没有别的,努力工作和认真就是领导。”员工由此形成相互尊重的关系,主管人员和员工之间的界限也不那么明显了。员工生活在新制度下会发生变化,他们不再不加思考地机械执行命令,晚上下班后把所有问题都留在工作岗位,而开始承担广泛的职责。现在,实现利润目标的压力直接落在团队成员身上。员工们必须学会接受团队内其他成员的批评,并以积极的态度做出反应。员工们在掌握了新的业务技能,并使用了新程序和营销新的金融产品后,仍要继续学习。他们承担了目前管理人员承担的一部分职责,经历了管理工作所经受的压力。

总的说来,无论是银行的领导者还是管理者都还不能完全摆脱传统的管理模式的束缚,其结果就是在短时期内,国有商业银行还不完全具备与国外大银行竞争的实力,虽然国有商业银行在世界上的排名每年都在提前。但是要看到,我们的国有银行的同业竞争力与外资银行的差距还很大,要消除或缩小差距,我认为最重要的是加强领导者的领导能力和管理者的管理能力、加强领导者与员工之间的沟通、提高员工的福利待遇,是我们培养的优秀的人力资源不再外流,只有这样才能在外资金融机构完全进入中国后,我们的国有商业银行才有可能在竞争中立于不败之地。

什么叫领导决策机制?

领导决策体制是指:在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。(组织形式是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系)。

1,决策中枢系统、2,智囊系统、3,信息系统、4,执行系统、5,监督系统。

第一,决策中枢系统。决策中枢系统是决策体制的核心部门,由拥有决策权并负有责任的决策者及其设立的决策机构组成。其主要任务是:确定决策目标,评估决策方案,选择最终方案,并对整个决策过程进行领导、协调和控制。

第二,智囊系统。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统,由各种不同专业的专家、学者组成。其主要任务是:利用由信息系统提供的各种资料,综合运用各种分析与预测方法,辅助决策中枢系统发现问题并加以界定,论证决策者提出的决策目标或确定目标,拟定并评估决策备选方案,为决策者提供科学的决策依据。

第三,信息系统。信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务性机构。其主要任务是:利用现代信息工具与手段,对来自各方面的信息进行综合处理与分析,及时地为决策系统提供有价值的决策信息,保证决策信息通道畅通。

第四,执行系统。执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统,它还负责在执行过程中将执行情况及新的信息反馈到决策系统,使决策系统能够及时了解决策实施的情况,从而对决策做出相应的评估。

第五,监督系统。监督系统是对执行系统贯彻、执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。它还负责帮助决策系统实现自我调节,以保证指令的顺利贯彻、执行和决策目标的胜利实现。

什么是领导决策体制?科学的

领导决策体制,即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。这里所说的组织形式,是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。

什么是领导决策?领导决策的要素主要包括哪些

领导决策是指领导者在领导活动中,为了解决重大的现实问题,通过采用科学的决策方法和技术,从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案,并在实施中加以完善和修正,以实现领导目标的活动过程。

决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究,找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中,领导者面对着各种影响决策的因素,他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。

领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。

1.决策者。决策者是决策活动的主体,是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位,是决策系统中最积极能动的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何,直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人,也包括领导集体。

2.决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。

3.决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案,选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性,决定着决策目标和行动方案的多样性,因此,对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别,选择出可行性方案。

4.决策情势。决策情势是指决策面临的时空状态,即决策环境。一个决策是否正确,能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。

5.决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的,都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前,对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现,这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。

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